Dopady koučinku na firemní výsledky: Dvě případové studie z Nového Zélandu

Autor: Vladimír Tuka Vyšlo: HR News, 8/2013
Koučink se stal uznávanou metodou rozvoje manažerů, talentů a leaderů. Svou nezpochybnitelnou vysoce pozitivní roli sehrává ve zvládání změn menšího i velikého rozsahu u jednotlivců, týmu i celých společností. Ve firemním kontextu jsou příznivé efekty koučinku spektakulární a ukazují například na podstatný nárůst angažovanosti, produktivity, výkonnosti, snížení fluktuace, absentismu apod.

Přesto nadále koučovací projekty naráží v mnohých společnostech na pochybnosti a nedůvěru. Často zaznívají výtky na organizační a zejména finanční náročnost. Jsou pochopitelné. Počáteční finanční investice jsou vysoké. Zároveň kvalitní příprava a organizační zabezpečení koučovacích projektů různého rozsahu mohou vázat i podstatnou část pracovní kapacity některých zaměstnanců.

Konkrétní studie renomovaných společností přinášejí fakta nejen o pozitivních dopadech koučovacích inciativ na business výsledky, ale i předkládají přesvědčivé důkazy o vysoké návratnosti prostředků vložených do projektů koučování (ROI – return on investment). Zároveň hovoří o tom, že legitimní obavy ohledně organizační a finanční náročnosti lze překlenout jednak optimální kombinací externího koučinku s vytvořením interní koučovací kapacity, a jednak i uplatňováním koučovacího stylu leadershipu co nejširší manažerskou populací společnosti.

Pro účely tohoto článku nabízíme závěry dvou případových studií o dopadu realizace koučovacích projektů ve dvou finančních společnostech na Novém Zélandu. Projekty koncipovala a realizovala celosvětová poradenská společnost NeuroLeadership Group (NLG), která se zaměřuje zejména na rozvoj dovedností leadershipu a je uznávaným světovým odborníkem v oblasti implementace koučovací kultury a programů NeuroLeadershipu globálního rozsahu (účast od stovek do desetitisíců manažerů v projektu). Tato společnost vyvinula vlastní metodologii designu a implementace rozsáhlých koučovacích projektů i měření dopadu jejich realizace na business a finance společnosti.

Případové studie:

1. Pobočka jedné globální finanční společnosti – budování interní koučovací kapacity

Společnost o 6000 zaměstnancích se rozhodla investovat do rozvoje svých 200 vysoce talentovaných leaderů. Dala pro ně vytrénovat 20 leaderů nejvyššího vedení (členové představenstva a seniórní business a HR manažeři) na interní kouče, kteří koučovali talenty ke dvěma business a jednomu osobnímu cíli. Koučování probíhalo na 12 hodinových sezeních, jednou za dva týdny po dobu 6 měsíců. Koučovaní talenti implementovali myšlenky, na které si přišli v průběhu koučování, ve své vlastní praxi.

Hlavní výsledky

Návratnost investice 17 : 1

Přestože měření proběhlo již po prvním kole koučování, kterého se účastnilo prvních 24 z 200 talentů, změřené ROI dosáhlo výše 17:1. Výsledek odráží firemní data z různých oblastí. Úspory byly přepočteny na dolary, násobeny faktory spolehlivosti a procentem jistoty, že ke změně došlo v důsledku koučování. Tímto konzervativním způsobem byl vypočten výsledek.

Fluktuace (retenze) a angažovanost byla ovlivněna na vícero úrovních

Program pozitivně ovlivnil organizaci na čtyřech úrovních: koučové a jejich vlastní týmy, koučovaní a jejich týmy. Graf ukazuje pozitivní dopady koučování pouze na úrovni koučovaných a jejich týmů.

Seniorní leadeři prokázali schopnost být efektivními interními kouči

Všech 20 koučů zvládlo na první pokus hodinovým formální hodnocení svých koučovacích dovedností založených na kompetencích ICF.

2. IAG New Zealand – transformace kultury na koučovací

IAG (Insurance Austrália Group) je největší všeobecnou pojišťovnou na Novém Zélandu s více jak 2000 zaměstnanci. S ohledem na neuspokojivé hospodářské výsledky, snížení celkové angažovanosti, ohrožení schopnosti plnit růstovou strategii se společnost rozhodla investovat do přeměny své kultury na koučovací. Projekt se stal prioritou celé společnosti a rozvoj koučovacího potenciálu tvořil klíčový prvek rozvojového programu leadershipu seniórních manažerů.

V rámci projektu externí dodavatel realizoval dva odlišné programy

1. trénink koučovacích dovedností

Programu se účastnila celé manažerská populace a někteří další vybraní klíčoví zaměstnanci. Každý trénink pro 12 – 24 účastníků zahrnoval 1,5 denní workshop s 2 následnými telelekcemi.

2. vytvoření týmu interních koučů

Programem prošlo ve 3 skupinách téměř 50 leaderů. Tréninke zahrnoval workshopy, telelekce, skupinové mentorinky, koučování externím koučem, formální hodnocení. Každý kouč v rámci programu koučoval 2 koučované.

Hlavní výsledky

1. Nárůst angažovanosti o 50%

2. Poloviční fluktuace

3. 94% manažerů využívá koučovací dovednosti každý týden

Rozsáhlý průzkum kultury společnosti provedený před a po realizaci projektu ukázal znatelný posun od stylů „více agresivní/defensivní“ a „více pasivní/defensivní“ v roce 2008 ke stylu více „konstruktivní“.

Společné prvky obou projektů

Velmi důkladná příprava a promyšlený prodej uvnitř společnosti

V obou případech realizaci projektů předcházela důkladná příprava za odborného poradenství expertů NeuroLeadership Group.

Příprava mj. zahrnovala: stanovení jasný cílů projektu a jejich vazbu na strategii společnosti, definici měřítek úspěchu, příprava modelů a teoretického rámce pro tvorbu programů, vytvoření vlastního web pro každý projekt, jasnou komunikační strategii, vč. přitažlivého názvu projektu.

Projekty od počátku patřily mezi priority obou společností. Měly svého projekt manažera a sponzorský dohled prováděli nejvyšší výkonní manažeři firem.

Realizace

V obou případech rozsah a prvky externí intervence byly koncipovány na míru zadavatelů. Základem tréninkových programů byla osvědčená Results Coaching Systems™ metodologie NeuroLeadership group™, která se opírá o praktickou implementaci poznatků neurovědy, tzv. Brain-based Coaching.

Měření

K měření dopadu koučinku a celých projektů byly využívány různé nástroje poskytované jak NLG, tak i z nezávislých zdrojů (zejména pokud jde o hospodářské dopady). Výsledky byly rovněž měřeny na základě prvních čtyř stupňů Kikpatrickovy škály měření.