V dnešním rychle se měnícím pracovním prostředí začíná být stále důležitější, aby se lidé dokázali přizpůsobovat. Mezi vedoucími pracovníky a pracovnicemi převládá názor, že přivést lidi k tomu, aby změnili své návyky, v podstatě vyžaduje pouze dostatek informací a správnou motivaci. Řečeno ve zkratce: potřebujeme vědět, co se má změnit, a pak už stačí použít příslušné nástroje, které lidi ke změně pobídnou. Jde však o zúžený pohled na věc, který funguje pouze v lineárních systémech. Když se rozbije stroj, logicky dovodíme, co je příčinou poruchy a nahradíme nefungující součástku. Pokud se však „pokazí“ něčí způsob komunikace, najít a nahradit onu „nefungující součástku“ je problematické. Ve skutečnosti čím více víme o problému, který zahrnuje lidský faktor, tím hlouběji do něj můžeme zabřednout.
Proč je pro lidi změna tak těžká?
Na úrovni neuronů je mozek vystavěn tak, aby signalizoval změny v prostředí a s dostatečnou intenzitou nás upozorňoval na cokoliv neobvyklého. Tyto signály o „neobvyklém“ vznikají v přední části mozkové kůry, která je propojena s centrem strachu nacházejícím se v amygdale. Obě tyto oblasti spolu soupeří a odvádějí energii z přední části mozku, která umožňuje provádění složitějších intelektuálních činností. Proto máme tendenci chovat se emocionálně, neboť kontrolu začínají přebírat živočišné instinkty. Když se tento signalizační systém „přehřeje“, skončíme s diagnózou obsedantně-kompulsivní poruchy. V takovém případě náš mozek neustále vysílá nesprávný signál, že něco není v pořádku, a my se to neustále snažíme napravit.
Dokonce i u lidí bez této poruchy znamená pouhá snaha o změnu nějakého rutinního chování, že mozek začne vysílat silné signály o tom, že něco není v pořádku. Tyto signály mají upoutat naši pozornost, čímž zatlačí do pozadí racionální myšlení. Překonat takovou mentální aktivitu vyžaduje velké úsilí.
To vysvětluje, proč změna přináší tolik strachu a nejistoty. Co ještě víme o souvislostech mezi změnou a mozkem?
Všechno vychází z fyziologie mozku. Klíčová část naší vědomé mysli, tzv. pracovní paměť, vyžaduje ke svému fungování daleko více energie, než hlubší struktury nacházející se v bazálních gangliích uvnitř mozku. Bazální ganglia mohou fungovat velmi dobře i bez vědomého myšlení, pokud to, co děláme, je rutinní činností, na níž jsme zvyklí.
Na druhé straně má naše pracovní paměť, která se nachází se v přední části mozkové kůry a je využívána k učení se novým věcem, dost omezené zdroje. Tato oblast se unaví rychleji než ta, kde jsou bazální ganglia, a najednou udrží v pozornosti jen omezené množství myšlenek. Právě proto, že se pracovní paměť rychle a snadno přetíží, je každá činnost, kterou opakujeme do té míry, že se z ní stává návyk, přenášena do hlubších částí mozku fungujících jako automatický pilot, aby se uvolnily zdroje pro kognitivní činnosti. Jen pár měsíců poté, co se naučíme řídit auto, řídíme bez přemýšlení.
Když se naučíme řídit, z hlediska mozku vytvoříme nová spojení, jimiž se v daných situacích automaticky přenášejí informace. Vytvářet tato spojení je jako prosekávat se hustým lesním porostem místo projít známou cestou. Jdeme pomaleji a na každý krok musíme vynaložit více úsilí. Zamyslete se nad tím, co děláme v práci: to, jak prodáváme, vedeme schůze, řídíme lidi, či komunikujeme, máme v podstatě naprogramované. Pokoušet se něco z toho změnit, vyžaduje daleko více energie (ve formě pozornosti, jak se zdá), než je mnoho lidí ochotno investovat. Děláme proto, co můžeme, abychom se změnám vyhnuli.
To mi připomíná, že jsem nedávno viděl studii na 800 lidech z oblasti lidských zdrojů. Píše se v ní – v souvislosti s firemními změnami – že 44 % profesionálů v HR raději nepostupuje podle nových příkazů šéfa a 15 % zcela trvá na tom, aby věci zůstaly, jak jsou. Také mi to připomíná princip homeostáze, což je způsob, jímž se libovolný složitý systém tlačí proti síle, která se ho snaží změnit. Možná by si koučové měli pamatovat, že čím více se snaží lidi přinutit ke změně, tím více se jí oni brání. Zažil jsem to i v praxi: nejprve musíte někomu dovolit, aby došel k vlastnímu závěru, že se chce změnit. Potom může práce začít.
Můžete laikovi vysvětlit povahu pozornosti v mozku. Jak samotná pozornost mění mozek?
Neurony spolu komunikují za pomoci jistého typu elektrochemické signalizace. Ta vyžaduje aktivitu na úrovni jednotlivých iontů – sodíku, draslíku a vápníku – procházejících skrz kanálky, které jsou v nejužším bodě pouze o málo širší, než jeden iont. Máte-li základní představu o rozdílech mezi newtonovskou a kvantovou fyzikou, vyplyne vám z toho, že mozek sám je kvantovým prostředím. A vzhledem k tomu se na mozek vztahují všechny zákony kvantové mechaniky. V jejím kontextu otázka, kterou položíte, ovlivní odpověď. To platí i pro mozek. Otázka, jíž mozek dostane, významně ovlivní charakter spojení, které mozek vytvoří, a změní vzorce a načasování těchto spojení vytvářených v každém zlomku vteřiny. Když teď nahradíte výraz „otázka, kterou dostane“ slovem „pozornost“, dostanete výrok: Kam je zaměřena pozornost, tam se vytvářejí spojení. Zaměříte-li pozornost na něco nového, vytvoříte nová spojení. Tento jev byl prokázán studiemi zabývajícími se neuroplasticitou, při níž hraje zaměření pozornosti klíčovou roli ve vytváření fyzických změn v mozku.
Množství vědeckých výzkumů za posledních 20 let potvrdilo skutečnost, že změny v prostředí způsobují systematické strukturální a funkční změny v mozku. V posledních letech byly tyto výzkumy obohaceny o tzv. samo-vytvářenou neuroplasticitu, tedy schopnost měnit vlastní mozkovou činnost za pomoci aktivního a konstruktivního soustředění pozornosti. Zřejmě klasickým příkladem jsou lidé trpící obsedantně-kompulsivní poruchou. Po několika týdnech tréninku a po velkém úsilí byli schopni systematicky měnit mozkové obvody způsobující neodbytné myšlenky na to, že „je něco špatně“, jimiž mozek tyto lidi neustále bombarduje. Klíčem ke změnám v mozku bylo systematické zdokonalování dovednosti sebe-pozorování, která lidem umožňuje reagovat racionálně na emocionálně stresující podněty.
Často mluvíte o tom, jak naše mentální mapy ovlivňují naše vnímání, což objasňuje význam očekávání, cílů, úmyslů. Můžete to blíže vysvětlit? Spojení, která jsme vytvořili – naše mentální mapy, mohou silně ovlivnit, jakou realitu vidíme; často více než samotné podněty zvenku. Klasickým příkladem je tzv. placebo efekt. Když lidem řeknete, že právě dostali látku na zmírnění bolesti, prožívají výrazné snížení bolesti, ačkoliv ve skutečnosti jim byla podána zcela inertní látka. Očekávání snížení bolesti způsobí, že osoba opakovaně zaměřuje pozornost na zážitek úlevy od bolesti, což v mozku aktivuje relevantní centra; výsledkem je snížení vjemu bolesti. Řečeno jednoduše: stane se to, co očekáváme.
Jedna z vašich nejzajímavějších myšlenek je koncept „hustoty pozornosti“. Můžete objasnit, co hustota pozornosti znamená?
Hustota pozornosti popisuje, kolik pozornosti něčemu věnujeme: čím více jsme na něco zaměřeni, tím vyšší je naše hustota pozornosti. Tento termín popisuje naše mentální soustředění a koncentraci. S dostatečnou hustotou pozornosti se jednotlivé myšlenky a činy naší mysli mohou stát součástí toho, kým jsme, a částí toho, jak funguje náš mozek, což potom ovlivňuje, jak vnímáme svět. Jinými slovy, síla je v našem soustředění. Tím, kam se rozhodneme, že upřeme svou pozornost, měníme mozek a měníme to, jak vnímáme svět a jak s ním komunikujeme.
S tím souvisí i síla vyplývající ze zaměření se na řešení, nikoli na problém. Roky si uvědomuji, že když máme problém, můžeme jej buď donekonečna analyzovat, nebo hledat řešení. Přístup založený na fungování mozku objasňuje, jak zaměřením se na řešení skutečně řešení vytváříme, zatímco soustředění na problém může v naší mysli problém ještě prohloubit.
Další podporu pro myšlenku odpoutání se od problému najdeme ve studiích o volném pohybu řízeném vůlí. Náš mozek neustále pracuje nezávisle na tom, jestli spíme nebo bdíme. Nad obrovským množstvím spojení, jež se vytvářejí každou vteřinu, včetně tisíců myšlenek denně, které nám mozek najednou „přehodí“ do vědomé mysli, máme jenom malou kontrolu.
Benjamin Libet spolu s kolegy vypracovali v roce 1983 studii, která přinesla fascinující zjištění o tom, jak „svobodná vůle“ skutečně funguje. Při studiu volného pohybu řízeného vůlí dokázali určit, že mozek nám vysílá popud k jednání asi pět desetin vteřiny před tím, než skutečně jednáme, což je z hlediska mozkové činnosti docela dlouhá doba. Když se na večírku rozhodneme vstát ze židle a jít si s někým popovídat, náš mozek zahájil celý proces již o tři desetiny vteřiny dříve, než ho zaznamenala naše vědomá mysl. Libet zjistil, že kontrolu nad „svobodným“ jednáním máme ve skutečnosti jen v posledních dvou desetinách vteřiny před uskutečněním jednání. Jevu, který popsal, říkám „moc veta“. Zatímco se zdá, že nemáme schopnost kontrolovat svoje myšlenky, můžeme kontrolovat to, zda budeme na základě těchto myšlenek jednat nebo ne. Zřejmě tedy nemáme moc svobodné vůle, ale máme svobodnou „ne-vůli“, tedy schopnost ne-reagovat na svá nutkání nebo nápady.
Lidé na vedoucích pozicích o tomto konceptu vědí již roky; někdy je nazýván „sebekontrolou“ nebo „sebeuvědoměním“. Diskusi můžeme uzavřít tvrzením, že změna chování vyžaduje prohlubování schopnosti vybírat si z palety myšlenek, které se objeví v naší vědomé mysli, ty, na něž soustředíme svoji pozornost. A jsme zpátky u vašeho již zmíněného výroku: „Síla je v soustředění.“
Myslím, že tento výrok může mít v koučinku široké využití. Nejsem sice v této oblasti odborníkem, ale z toho, co vím, lze – zdá se – tvrdit, že úkolem kouče je pomoci lidem na vedoucích postech zaměřit pozornost správným směrem.
To mi připomíná velké nápady a myšlenky, ke kterým lídři potřebují dojít, když vedou programy, které jim mají pomoci být efektivnějšími kouči. Potřebují se naučit nedávat rady a nebo, když je dávají, stavět se k nim neutrálně a prezentovat je jako možnosti, ne jako diktát. Potřebují se naučit více se zaměřovat na řešení, protože je jasné, že jejich staré vzorce jsou pevně zapsané, což je opravdu těžké změnit. Je tedy užitečné mluvit o myšlence „svobodné nevůle“ – což je koncept o tom, aby si všímali, že už se chystají něco dělat, ale přistihnou se přitom dříve, než to stihnou udělat. V průběhu času se naučí méně a méně používat starý zvyk. Je inspirativní slyšet, že tyto aktivity mění jejich skutečné fungování mozku.
Exekutivní koučové jsou placeni za to, aby zlepšili to, co lidé dělají v zaměstnání, což v případě vyšších manažerů znamená převážně myslet. Zdá se, že když si zlepšíme myšlení, zlepšujeme samotné fungování mozku.
S využitím článku Proč mozek potřebuje koučink?, který byl Davidem Rockem a Jeffreym Schwartzem publikován v International Journal of Coaching in Organizations v roce 2006, 4(2), str. 32-43.