1. Odvážný a pokorný leader
Tým může sice fungovat špatnému leaderovi navzdory – pořád ale platí, že to je právě osoba v čele týmu, která do velké míry ovlivňuje jeho sílu a úspěšnost. Můžete-li se například z pozice majitele společnosti nebo HR na výběru leadera podílet, zajímejte se o leckdy spíše podceňované, a přitom zásadní osobní vlastnosti. Vladimír Tuka k nim řadí pokornou odvahu a prozíravost, které umožňují vést tým a rozhodně stanovit i obhájit důležité záměry, zároveň ale také respektovat názory druhých. Pokora pak vede mj. k tomu, že si leader nebude hrát na Všeználka a pana neomylného, ale dokáže si přiznat, že něco neví, a dokonce i to, že se dopustil chyby. Zároveň by ho měly zajímat názory, zkušenosti i moudrost ostatních. Leader by měl být také autentický – bude-li za všech okolností sám sebou, stane se pro členy týmu nejen vzorem, ale hlavně oporou, které mohou důvěřovat. Jistotu dává našemu mozku schopnost předvídat, co se bude dít. Vede-li tedy tým člověk, který v jednom kuse mění názory a hraje si na někoho, kým není, jen těžko si získá přirozenou autoritu a podrží ostatní v náročných dobách.
Další žádoucí vlastností skutečného leadera je rozvojové nastavení mysli. Věříte-li, že změna a úspěchy v životě jsou zásluhou vrozených schopností, talentu a intelektu, pak máte tzv. fixní nastavení mysli a můžete být vůči změnám odmítaví. Pokud ale přistupujete k výzvám otevřeně, protože věříte, že pílí a úsilím se dá naučit čemukoliv, vaše nastavení mysli je tzv. rozvojové. Leader s tímto přístupem se sám neustále učí a dbá o rozvoj členů svého týmu. Nejde mu o to, zavalit už tak zaneprázdněné zaměstnance zbytečnými školeními, která hezky vypadají ve výkazech. Místo toho podporuje rozvoj dovedností, které kolegové potřebují pro zvládání svěřených úkolů.
2. Spolehliví a angažovaní kolegové
Ve funkčních týmech mají členové roli, kterou přijali a jejímuž smyslu i obsahu rozumí. Jedině tak se mohou jednotlivci doplňovat a spolupracovat bez zbytečných nedorozumění a šarvátek, které bývají často spojeny právě s vyjasňováním rolí či zodpovědností. Klíčový je také upřímný a opravdový zájem o druhé. Ten ovšem úzce souvisí s atmosférou v týmu a vliv na něj má i řada dalších faktorů, například způsob hodnocení.
Je-li hlavním, či dokonce jediným měřítkem úspěchu ve firmě splnění plánu, jde bohužel zájem o druhé rychle stranou. „Naplnění plánu navíc záleží na různých faktorech, a ne všechny z nich lze plně ovlivnit. Zatímco jeden pracovník může plán splnit bez většího úsilí, ale hlavně bez toho, že by pracoval sám na sobě, jiný se zdokonaluje, vytváří si předpoklady pro budoucí úspěch, a přesto plán zatím neplní – třeba vlivem náhody či okolností. Z dlouhodobějšího hlediska tak může být mnohem úspěšnější a pro firmu přínosnější právě zaměstnanec, který sice nesplnil dílčí termín, ale pracuje na sobě, a vytváří tak předpoklady pro plnění plánů budoucích,“ vysvětluje jediný český a slovenský Master Coach Vladimír Tuka.
Hodně pak záleží na manažerech, zda si i pod tlakem vedení dokážou v týmu vytvořit prostředí, v němž se budou lidé moci dlouhodobě a smysluplně rozvíjet, a zda budou při hodnocení zaměstnanců přihlížet i k tomu, nakolik využívali svou kapacitu pro dosažení úspěchu. Hodnocení zaměřené nejen na splnění cíle, ale i na rozvoj, je stěžejní pro nastolení atmosféry, v níž členové týmu nejsou konkurenti, ale partneři. Aplikovat pak lze tzv. rozptýlený leadership, kdy jde přísná hierarchie stranou a kdo je v dané záležitosti expertem, ten může dočasně vést ostatní tak, aby společně co nejlépe uspěli.
Pro samotné manažery může být těžké vykročit ze zajetých kolejí a zkusit tým postavit na nových a pevných základech. Oporou jim mohou být nové dovednosti, které si osvojí pod vedením profesionálních koučů. Právě vedoucím pracovníkům v této situaci je určen program společnosti NeuroLeadership s výstižným názvem BOOST z manažera leaderem. Účastníci se na něm seznámí s vědecky podloženými fakty o fungování lidského mozku, jeho možnostech, omezeních a potřebách. Díky tomu lépe porozumí sobě i svým spolupracovníkům. Zároveň si osvojí techniky Brain-based Coachingu, díky nimž upraví svůj přístup k vedení lidí, naučí se lépe podpořit jejich proaktivitu, a tím i zvýšit výkonnost.
3. Respekt k základním hodnotám i potřebám
Pojmy jako záměr, směřování a cíle, natož pak mise, vize a hodnoty bývají často považovány za klišé, jejichž obsah zmizel hluboko pod vrstvou reportů. Má-li ale firma i tým dlouhodobě dobře fungovat, je důležité se k nim vracet. Pokud tak učiníte správně, můžete významně přispět k naplnění základních sociálních potřeb, které průkopník Brain-based Coachingu David Rock shrnul do akronymu SCARF. Podívejme se, co jednotlivá slova znamenají v češtině a jak jim ve firemní praxi dostát.
Status (Status): Právě v souvislosti s ním je zásadní, aby každý člen týmu znal nejen svou roli, ale také odpovědi na základní otázky spojené se smyslem práce. Zjednodušeně řečeno – každá organizace má své poslání neboli misi. Jde o důvod, PROČ společnost vznikla. Ideální obraz toho, jak vypadá stav naplnění poslání, bývá označován jako vize. Naplnění mise a vize organizace fakticky nemůže dosáhnout, mají ale nezastupitelnou roli coby ideály. Hodnoty pak vyjadřují základní pravidla fungování organizace. Hovoří o tom, JAK organizace naplňuje své poslání a vizi, a vyplývají z nich záměry, které jsou hnacím motorem pro zaměstnance.
Jistota (Certainty): Jedním ze základních úkolů našeho mozku je nás chránit. Z toho důvodu každých pět vteřin skenuje naše okolí a vyhledává veškeré potenciální hrozby. Jistota, kterou našemu mozku dává možnost předvídat, co bude následovat, je pro něj tedy báječným stavem, v němž může optimálně fungovat. K dosažení jistoty výrazně přispívá například otevřená a za všech okolností pravdivá komunikace vedení (byť by dočasně znamenala špatné zprávy o vývoji firmy v době krize), ale také jasně formulovaná očekávání a hodnocení jejich (ne)naplnění.
Autonomie (Autonomy): Jejím největším nepřítelem je mikro management, kdy vedoucí pracovník dává kolegům jen minimum prostoru pro vlastní iniciativu. Ideální je přitom vytvořit zaměstnancům takové podmínky, aby se nebáli zapojit do rozhodovacího procesu, sdílet své poznatky a postřehy a přijmout zodpovědnost za odvedenou práci.
Vztahovost (Relatedness): Bez vzájemné důvěry a pocitu sounáležitosti se spolupracovníky, leaderem, týmem i firmou nikdy nebudete mít tým, ale jen skupinu jednotlivců. Zvlášť v těžkých časech je důležité dát prostor nejen pracovním, ale i osobním záležitostem, nechat lidi vyslovit jejich pochybnosti a obavy a pracovat s nimi. Není třeba věci zveličovat, rozhodně však toto nepodceňujte a nebagatelizujte.
Férovost (Fairness): V týmu by zkrátka nemělo platit, že všichni jsou si rovni, ale někteří jsou si rovnější. Nastavená pravidla by měla být závazná pro všechny, ať už jde o možnost čerpání home office, povýšení, ale třeba také propouštění. Pokud vaše firma vzhledem k aktuální situace nemůže zachovat všechna pracovní místa a důvody výběru zaměstnanců, kteří ji opustí, budou férové a transparentní, výrazně lépe se budou cítit i ti, kteří ve firmě zůstanou.
4. Užitečné každodenní návyky
Všechny hodnoty je třeba z líbivé teorie převést v praxi a každodenní úsilí. V případě posílení kvalit týmu pomohou praktické návyky, které se mohou stát součástí běžného pracovního dne. Nebudou vás stát moc času, ve většině případů stačí „jen“ vaše pozornost a vzájemná úcta a tolerance.
Velmi důležité pro posílení vztahovosti je například sdílení osobních záležitostí. Pravidelná rychlá ranní porada by se neměla točit jen kolem úkolů pro daný den. Je ideální příležitostí pro sdílení osobních dojmů a záležitostí, o které se chtějí kolegové podělit. Neměla by se zvrhnout v hodinové posezení u kávy, ale přibližně dvě minutky věnované každému členovi týmu se vám jistě zúročí.
Velmi přínosné je i budování kultury zpětné vazby. Naučte se povzbuzovat, oceňovat a chválit své kolegy, ale také je naučte, aby se sami pídili po konkrétní, konstruktivní, byť kritické zpětné vazbě. Pokud se naučíte požádat jeden druhého o názor na to, jak jste si vedli v té či oné situaci, budete se všichni pod kritickým náhledem cítit komfortně a budete pro sebe vzájemně velkým přínosem. Učte se vzájemné zodpovědnosti, a to za celek, nejen za díl práce, kterou odvedete přímo vy.
„Důležitou a dle mých zkušeností často opomíjenou součástí procesu je budování důvěry. V této souvislosti je nezbytné uvědomit si, že jsme jenom lidé, kteří občas potřebují pomoc a někdy také chybují. Toto vědomí pomůže leaderům přijmout skutečnost, že jejich spolupracovníci mohou přijít s lepším řešením než oni sami a že je to naprosto v pořádku. Zároveň pak svým podřízeným dodají odvahu zkusit nové postupy, hledat nová řešení a diskutovat o nich,“ vysvětluje Vladimír Tuka. Pokud si v týmu dokážete otevřeně promluvit o svých silných i slabých stránkách, stejně jako o úskalích a příležitostech spojených s plněním konkrétních cílů a záměrů, zavládne u vás atmosféra, v níž se lidé budou cítit svobodní, důležití a jistí v tom, co se bude dít. Posílí se tak vzájemný respekt a důvěra, což se záhy pozitivně promítne do výsledků práce.
5. Zdravá firemní kultura
I v případě týmu platí bližší košile než kabát, a tak je pro řadu lidí klíčový právě soulad v nejužším kolektivu. Pokud ale vedení nebo atmosféra v celé firmě neodpovídají ani vzdáleně tomu, o co v týmu usilujete, dříve či později se to projeví. Top management by tak měl být vzorem a dodržovat nastavená pravidla i hodnoty, které firmu charakterizují. V náročných dobách to platí dvojnásob. Právě vedení celé společnosti by mělo zvládnout vlastní emoce, být ostatním oporou, poskytovat podložené informace, a hlavně neměnit rozhodnutí častěji než kapsle v kávovaru…
Chcete-li zlepšit fungování jednotlivých týmů, zvládnout komunikaci v náročných časech a podpořit zaměstnance při odvádění co nejlepší práce, rádi vám budeme nápomocni. V programech NeuroLeadership můžete pod vedením zkušených koučů a trenérů certifikovaných ICF rozvíjet klíčové dovednosti manažerů v oblasti koučinku a leadershipu nebo se zaměřit na komplexní řešení přímo pro vaši firmu.
Podcast Zapojte mozek do rozvoje týmu s pomocí SCARF
Zejména v náročných časech je pro manažery důležité si udržet stabilní a funkční týmy. Jak v lidech podpořit zájem, aby podávali co nejlepší výkony, byli kreativní, a přitom naplňovali záměry firmy? Řešení nabízí unikátní model SCARF vycházející z poznatků moderní neurovědy. Jednotlivá písmena v akronymu zastupují základní sociální potřeby, jejichž naplnění je pro motivaci a efektivitu zaměstnanců klíčové. O které potřeby jde a jak model uplatňovat v praxi? Chci poslouchat.
