CIO Business World: Rozvoj leaderů – spotřební výdaj nebo investice?

Zdroj: CIO Business World.

1. Role manažerů se mění, rozvojové programy to musejí reflektovat

Protiepidemická opatření v čele s náhlým přechodem řady zaměstnanců na home office ukázala limity tradičního způsobu vedení lidí, když ztížila detailní zadávání úkolů a kontrolu. V IT, kde byla práce z domova i v minulosti častější, pak pandemie zásadně změnila množství práce a úkoly, které je třeba řešit, tak aby měli ostatní lidé ve firmě dostatečnou technickou podporu. Zavedené postupy šly stranou, zato angažovanost, invence a kreativita se staly důležitějšími než dříve. Jsou však těžko uskutečnitelné, pokud pro ně zaměstnanci nemají vhodné podmínky. 

Patří k nim takzvaně psychologicky bezpečné prostředí, v němž jsou respektovány základní sociální potřeby. Dr. David Rock, zakladatel brain-based coachingu uplatňujícího v praxi poznatky moderní neurovědy, je shrnul do akronymu SCARF. Tvoří ho anglické ekvivalenty slov status, jistota, autonomie, vztahovost a férovost. „Pokud nedochází k jejich naplnění, mozek automaticky vyhodnotí situaci jako hrozbu a spouští obranné mechanismy. Ty mají negativní vliv právě na kreativitu, ale také na schopnost spolupracovat a vnímat širší souvislosti,“ vysvětluje žák Davida Rocka a jediný tuzemský master certified coach Dr. Vladimír Tuka. 

Vytváření takových podmínek si od manažerů žádá nové dovednosti. Jde například o osvojení rozvojového nastavení mysli a schopnost podpořit tento přístup i u ostatních členů týmu, což může výrazně usnadnit zvládání změn. Sílí také význam komunikace, a to včetně srozumitelného sdílení společných cílů, ale i upřesnění role jednotlivců při jejich plnění. Všechny tyto aspekty jsou v náročných podmínkách nezbytné pro udržení výkonu i angažovanosti týmu. Mění se tak role manažerů, když se do popředí jejich zájmu dostává péče o lidi, tak aby byli ochotní a schopní se sami postarat o naplňování záměrů týmu i celé firmy. Rozvojové programy pro manažery by tyto nároky měly reflektovat jak svým obsahem, tak formou.

2. Teorie nestačí, zásadní je uplatnění nových dovedností v praxi

Při vedení týmu na dálku, nastavení hybridního modelu práce, natož při samotné změně přístupu k lidem neexistuje univerzální řešení.Každá firma a tým jej potřebují přizpůsobit svému způsobu fungování. Při rozvoji manažerů, a to včetně těch seniorních a top, kteří určují směr rozvoje celé společnosti, by tak měl být samozřejmostí skutečně individuální přístup. Ten však mnoho firem postrádá. „Jako jeden ze tří nejčastějších nedostatků rozvojových programů jej označila téměř polovina respondentů průzkumu, jenž uskutečnila naše společnost NeuroLeadership a kterého se zúčastnila čtyřicítka HR pracovníků z firem napříč obory. Vůbec nejčastěji pak dotázaní v souvislosti s nedostatky rozvojových programů zmiňovali příliš mnoho teorie a málo praktického tréninku, následovalo také minimum nových, skutečně využitelných dovedností,“ upřesňuje zakladatel společnosti Vladimír Tuka, který se specializuje na leadership a rozvoj týmů.

Zajímavé řešení v této souvislosti představuje nový formát individualizovaných programů, jež jsou součástí uceleného konceptu NeuroLeadership Pool koučů. „Tento formát kombinuje výhody uceleného rozvojového programu a přednosti individuálního koučinku. V praxi to znamená, že firma zná základní strukturu a obsah programu, stejně jako očekávané výsledky a navrhovaný postup i nástroje, které vedou k jejich dosažení. Přesnou náplň programu však přizpůsobíme potřebám konkrétního manažera nebo týmu a situacím, jež řeší. Rozvoj probíhá takzvaně on-the-job, je tedy do značné míry integrovaný do každodenní činnosti manažera, který dokáže nové dovednosti okamžitě uplatňovat v praxi. Zároveň tímto přístupem co nejlépe hospodaříme s cenným časem lídra,“ vysvětluje Vladimír Tuka, autor konceptu určeného pro rozvoj seniorních a top manažerů. 

3. Rychle nabyl, rychle pozbyl. Rozložení v čase maximalizuje přínosy… 

I samotné způsoby učení by měly procházet rozvojem, tak aby měly co nejlepší výsledky. Zatímco dříve převažovaly i při vzdělávání a rozvoji jednorázové akce, během nichž bylo třeba obsáhnout velké množství nových podnětů, mnohem účinnější je podle poznatků o fungování mozku dlouhodobý rozvoj. Ten pracuje s jevem známým jako spacing effect (v češtině se o něm občas mluví jako o mezerovém opakování nebo efektu odstupu). K lepšímu využití kapacity mozku a uložení více informací do dlouhodobé paměti se při něm využívá rozložení učení v čase. Takto získané a dostatečně zažité znalosti a návyky jsou následně hlouběji zakořeněné, a tak si je na rozdíl od těch rychle nabytých lidé snáze vybaví i v náročných situacích, například ve stresu.

4. Rozvoj jako správná investice, jejíž výsledky se dají měřit

V cestě k rozvoji seniorních a top manažerů často stojí nedůvěra v jeho výsledky a přínosy. Za jednu z nejčastějších překážek ji v průzkumu společnosti NeuroLeadership označilo dvakrát více respondentů, než kolik jich v této souvislosti zmínilo nedostatečný rozpočet. Rozvoj je zkrátka pro řadu lidí stále těžko uchopitelný, a tak přesně nevědí, jak posuzovat jeho přínosy. Pouhých 10 % účastníků průzkumu přitom uvedlo, že mají ve firmě předem velmi přesně popsaná kritéria, podle nichž následně hodnotí úspěšnost rozvojových programů. Dalších 15 % by je rádo stanovilo, ale přiznává, že neví, jak na to. 

„Základem je správná identifikace rozvojových potřeb. Pokud mají ve firmě jasno v tom, proč je pro konkrétního manažera rozvoj žádoucí a jaký efekt by měl přinést, lze z toho odvodit i velmi přesná kritéria pro měření úspěšnosti rozvojového programu. Může jít například o vyšší tržby, produktivitu či inovativnost, nebo naopak snížení fluktuace. Stanovení jasných cílů i předem specifikované způsoby měření výsledků by měly být nedílnou součástí tvorby rozvojových programů,“ doporučuje Vladimír Tuka a dodává, že v Poolu koučů jde o jeden ze základních pilířů celého konceptu. Náklady na rozvoj, které stále bývají vnímány jako druh spotřeby, se tak mohou stát investicí, jež se vrátí formou lepšího výkonu manažera nebo pozitivních dopadů jeho činnosti. 

5. Potřeby manažera je třeba sladit se záměry celé firmy

Rozvojové potřeby samotného manažera je důležité propojit i s cíli a záměry společnosti. Zároveň bývá vhodné spolupracovat při rozvoji také s nejbližším okolím manažera, konkrétně s lidmi, na které má jeho práce vliv. Podle řešených rozvojových potřeb může jít jak o členy týmu, tak o další takzvané stakeholders. Ti se podílejí na průběžném hodnocení dosahovaných výsledků. Jejich důležitým přínosem je i motivace a podpora manažera při práci na sobě samém. 

Rozvojový program by přitom měl pro firmu představovat co největší přínos a co nejmenší zátěž, například pokud jde o zajištění hladkého průběhu, ale i administrativy a vyhodnocování výsledků. „Na základě našich poznatků a dlouhodobých zkušeností z koučování jsme si uvědomili, že firmy velmi často nemají dostatečné interní kapacity, aby vytvořily a realizovaly adekvátní rozvojové programy pro své seniorní a top manažery. Chtěli jsme jim tedy umožnit, aby tuto zátěž jednoduše a transparentně přenesli na prověřeného externího partnera.Proto je Pool koučů komplexní služba, která zahrnuje identifikaci rozvojových potřeb, návrh programu na míru, doporučení nejvhodnějšího kouče, hladký a efektivní průběh celého programu, ale také průběžné a finální vyhodnocování a měření výsledků. Za to vše do velké míry přebíráme zodpovědnost, firmám přitom ponecháváme plnou kontrolu,“ uzavírá Vladimír Tuka.