Stávající krize naplno odhalila limity hojně využívaného tradičního přístupu, který zjednodušeně řečeno zachází s lidmi jako se součástkami stroje. Základními předpoklady jeho úspěchu jsou přesně určené postupy a důkladná kontrola. To však nestačí v situaci, kdy narůstá množství a komplexnost změn, na něž je třeba často bezprostředně reagovat. Navíc když vedení týmu ztěžuje práce na dálku. V řadě oborů je tento v praxi stále hojně využívaný přístup překonaný i bez ohledu na dění spojené s pandemií. Funguje totiž hlavně u rutinních neboli algoritmických prací, které jsou stále častěji nahrazovány úkoly tzv. heuristickými. Pro jejich splnění není stanovena přesná metoda, od lidí si tak žádají invenci a vyšší angažovanost. Tomu by měl odpovídat i způsob vedení od každodenní komunikace po hodnocení výsledků. Změna přístupu je tedy kromě řešení mimořádné situace zároveň investicí do dalšího rozvoje lidí i firemní kultury.
S její aplikací má zkušenosti jediný tuzemský Master Certified Coach a zakladatel společnosti NeuroLeadership Dr. Vladimír Tuka. Je zdejším průkopníkem metody Brain-Based Coaching, která uplatňuje poznatky moderní neurovědy v koučinku i leadershipu. Ve firmách pomáhá nastavit prostředí, které je založeno na respektu k základním sociálním potřebám lidí, a tím přispívá k efektivnímu fungování týmů a dosahování firemních cílů. Představuje tři klíčové oblasti, které se změnou úzce souvisí.
Psychologicky bezpečné prostředí a společná řeč
Mají-li ze sebe lidé při práci vydat to nejlepší a podílet se na hledání nových možností a vytváření inovativních řešení, je důležité jim dopřát takzvaně psychologicky bezpečné prostředí respektující základní sociální potřeby. Jejich naplnění je pro mozek stejně důležité jako v případě potřeb fyziologických. Zakladatel Brain-Based Coachingu Dr. David Rock je shrnul do akronymu SCARF. Pod úvodním písmenem „S“ se skrývá status, který je dobré mít na paměti například při poskytování zpětné vazby, hodnoticích pohovorech i běžných poradách. Ránu mu spolehlivě zasadíte bagatelizováním nápadů, zesměšňováním nebo přehlížením. Jako balzám na status působí uznání a pochvala, a to i v případě úsilí, které zatím nevedlo ke splnění cíle.
Zkušenosti z řady firem, v nichž je využívána metoda SCARF, ukazují, že dá-li management zaměstnancům prostor a ocení jejich nápady, jednotlivci lépe chápou svou roli v týmu a snaží se ji maximálně naplnit,“ vysvětluje Vladimír Tuka.
Následuje často skloňovaná jistota (Certainty), kterou by měl lídr svému týmu dodávat za všech okolností. Mozek přitom nerozlišuje mezi jistotou obecnou a konkrétní. Když nevíte, co bude zítra, přesměrujte pozornost na dílčí aspekty, které můžete ovlivnit. Velmi důležitá je například otevřená komunikace, na níž se mohou členové týmu spolehnout.
Těžkým oříškem pro zastánce mikromanagementu je podpora autonomie (Autonomy). Jenže právě ta může významně usnadnit vedení týmu na dálku, zvlášť naučíte-li se zadávat práci jako celek a dáte ostatním možnost při- stoupit k ní do jisté míry po svém. Iniciativa a chuť členů týmu zkoušet nové nápady pak jde ruku v ruce s větší angažovaností a kreativitou, ale i ochotou přebírat odpovědnost za odvedenou práci.
Vztahovost (Relatedness) je o to důležitější, uvědomíte-li si, že myšlenky a nápady lidí, které považujeme za stejné či blízké, zpracovává mozek podobně, jako by byly naše vlastní. K cizím nápadům je však odmítavý. Chcete-li tedy ze skupiny jedinců vytvořit tým, měli by všichni jeho členové sdílet stejný cíl a být si vědomi, že k jeho splnění potřebují spolupracovat. V současné situaci je zároveň nezbytné udělat si kromě on-line pracovních porad čas na neformální komunikaci.
Byť poslední uvedená, stejně zásadní je i férovost (Fairness). Pocit křivdy nebo nespravedlnosti je pro mozek silnou hrozbou, a tak je nezbytné nastavit pro všechny stejná pravidla u podstatných záležitostí od čerpání home office přes povýšení po propuštění. Výjimkou není ani rozdělování odměn nebo účast na zajímavém školení. Osobní sympatie by měl v těchto případech vždy nahradit transparentní a předem daný postup.
Jak je z příkladů vidět, metoda SCARF úzce souvisí s komunikací, jejíž vliv je veliký. „Dříve manažeři automaticky motivovali druhé tím, co motivovalo je samotné. Obecně soudili druhé podle sebe, aniž by si to uvědomovali. SCARF jim ale otevřel oči a veškerá komunikace, a tím i procesy ve firmě, jsou nyní produktivnější a efektivnější,“ shrnuje zpětnou vazbu klienta z řad velkých tuzemských strojírenských společností kouč Vladimír Tuka.
Celkově lepší porozumění mezi členy managementu i ve vztahu ke stakeholderům a zaměstnancům, jednodušší sebeřízení rozvoje i empatii v náročném období přineslo uplatnění metody SCARF i do jedné ze zdejších firem působící v automobilovém průmyslu. Ve výsledku pak vedení zaznamenalo nižší fluktuaci, silnější motivaci i větší zapojení lidí do řešení náročných situací.
Psychologicky bezpečné prostředí je navíc výchozím bodem pro řadu dalších efektivitu podporujících metod a postupů.
Podpora rozvojového nastavení mysli pro snazší učení i zvládání změn
Patří k nim i podpora takzvaně rozvojového nastavení mysli, jak o něm mluví profesorka Stanfordské Univerzity Dr. Carol Dweck. Lidé, kteří k němu tíhnou, lépe zvládají změny a překonávají překážky. Úspěch a dosažení cílů totiž nepřisuzují vrozeným schopnostem, třeba talentu a intelektu, ale vynaloženému úsilí. Na rozdíl od lidí s převažujícím fixním nastavením mysli proto vítají výzvy a od zlepšení vlastností a dovedností se nenechají tak snadno odradit. Dobrou zprávou je, že rozvojové nastavení mysli lze podpořit i u lidí, kterým není zcela vlastní. Alfou a omegou je opět komunikace.
Pokračování článku v tištěném vydání HR forum.
