Psychologové, koučové, sportovci i jiné profese často říkají, že výkon záleží na tom, co se nám děje v hlavě. Proč se mají manažeři zabývat tím, jak funguje mozek?
Jestliže chceme ovlivňovat lidi, získat je pro naše záměry, tak je dobré vědět, proč jednají tak, jak jednají, co má vliv na to, že někdy dělají víc, jindy méně, že někdy mají plno energie, jindy málo. Pokud tomu porozumíme, tak s nimi dokážeme srozumitelně a efektivněji jednat. Za každým naším konáním, přemýšlením i emocemi je náš mozek. A pokud pochopíme, jak řídí naše chování, můžeme tomu přizpůsobit i náš výkon.
Jak udržet týmového ducha s lidmi pracujícími na dálku?
Klíčová věc, která nás motivuje ke společné práci, je pocit, že patříme k sobě. Zásadní věc, která spojuje lidi, jsou společné záměry a cíle. V tomto musí být manažer velmi jasný. To znamená, že je dobré, když tým ví, proč existuje, čemu a komu slouží, a když mají jeho členové jasno v tom, že na jejich práci závisí jiné týmy i výsledky celé firmy. Dále by měl manažer dbát na to, aby se v týmu doplňovaly kompetence, aby role lidí dokázaly vzájemnou kombinací přispívat k naplnění záměrů a cílů. Složitější úkol lidí v týmu a jejich manažera pak je udržení vzájemné odpovědnosti, protože výsledek týmu není součtem výsledků atomizovaných jednotlivců. Úspěch se dostaví, až pokud uspěje celý tým. Takže je třeba vzbudit zájem každého člena. Jde o společné dílo, kde každý přispívá něčím, společně se doplňují, ale také zajímají o to, jak si druhý vede. Zároveň je třeba, aby manažer zajistil dostatek meetingových časů, kdy jsou všichni pohromadě. Online, prezenčně, třeba jen nakrátko, aby si řekli, kdo potřebuje v něčem pomoct, nebo i sdílet, jak tráví volný čas, jak se vůbec v životě mají.
Jaké jsou nejčastější chyby v komunikaci vedoucích?
Příliš často se řídíme rčením „podle sebe soudím tebe“. Může to být automatismus, který si odnášíme z dětství a výchovy, ale v praxi to znamená, že se manažer mylně domnívá, že to, co ví on, musí vědět i ostatní. A je tu ještě jedna věc, která je spojena s mocí. V momentu, kdy se jeden člen týmu stane šéfem, může mít jeho pocit „výjimečnosti“ dopady na způsob přemýšlení a vnímání reality. V mozku se pak mohou rozeběhnout tři děje, podle nichž manažer jedná: 1. je příliš optimistický, 2. přehlíží data a rizika a 3. jedná podle schématu, že ke všem je zapotřebí přistupovat stejně. Přitom jsme ale každý jiný, každý má jinou motivaci, takže manažer by měl být ke všem velmi empatický a umět ke každému přistupovat individuálně. Pokud vezmeme v potaz situaci, kdy převažuje home office, nebo později hybridní model, tak v komunikaci platí, že čím více jsou lidi od sebe, tím více potřebují komunikaci, nikoliv však dohled.