Hodnocení zaměstnanců je zpravidla součástí procesu řízení výkonnosti a k nejčastěji používaným nástrojům patří takzvané hodnotící pohovory. Ty jsou výbornou příležitostí pro získání zpětné vazby, která je cenná jak pro pracovníky, tak pro zaměstnavatele. Jen málokomu se však podaří tuto jedinečnou příležitost naplno využít pro další růst jedince i firmy. V řadě případů se totiž z hodnotících pohovorů stane pouhá formalita, kterou si zaměstnanci musí jednou za rok splnit. Proč tomu tak je?
Úskalí spojená s hodnocením zaměstnanců
V první řadě jde o četnost konání hodnotících pohovorů, které ve většině firem probíhají jednou, maximálně dvakrát ročně. V takovém případě se hodnocení pracovníka často omezí na konstatování, zda bylo dosaženo kýženého výsledku, případně ještě na důvody, proč se stanovený cíl nepodařilo naplnit. Takový rozhovor může být pro obě strany velmi stresující a leckdy až emotivní, nebo dokonce konfliktní, zvlášť když je plnění cílů hlavní podmínkou pro přiznání bonusové složky odměny. Stranou pak zůstává to klíčové – tedy výkonost. „Samozřejmě není nic špatného na tom posoudit, zda byly naše záměry naplněny či nikoliv. Neměli bychom tím však hodnocení zaměstnanců ani zaměstnavatelů považovat za kompletní,“ upozorňuje kouč Vladimír Tuka.
„Oblíbená SMART metoda pro stanovování cílů specifických, měřitelných, dosažitelných, relevantních a časově vymezených je dobrým, nicméně už poněkud překonaným základem. Nedává totiž příliš možností k hodnocení schopnosti a způsobilosti zaměstnance podávat výkony a usilovat o rozvoj a zdokonalování,“ zdůrazňuje Vladimír Tuka. Mají-li hodnotící pohovory umožnit lepší posouzení uplynulého období i z rozvojového hlediska, je nezbytné zvýšit jejich četnost.
„Pokud se pravidelná jednání o hodnocení výkonnosti konají minimálně čtyřikrát ročně, případně jednou měsíčně u výkonnostně slabších pracovníků, pak nám umožní uvědomit si, co už pracovník pro splnění celoročních cílů udělal, co umí, co se naučil, a v čem se naopak potřebuje ještě zdokonalit, aby splnil cíle letošní, ale aby si zároveň vytvořil silné dovednostní a znalostní základy pro plnění úkolů v období následujícím,“ vysvětluje jediný český a slovenský Master Certified Coach Vladimír Tuka.
Přínosné hodnocení zaměstnanců stojí na kvalitní přípravě a jasné struktuře
Pokud hodnotící pohovor probíhá častěji, stačí si vyhradit 45 až 60 minut na každého pracovníka. Platí přitom, že by ho měl vést manažer. Ten totiž není jen nadřízeným zaměstnance, ale v ideálním případě i jeho leaderem, který ho podporuje v rozvoji. Není tedy na místě přenechávat vedení hodnotících pohovorů například HR pracovníkům.
„Leader i hodnocený by se měli na rozhovor dobře připravit a připomenout si, jaké cíle a předsevzetí si pro hodnocené období stanovili – co se v rámci jejich naplňování dělo, jak k nim pracovník přistupoval, co vše udělal, ale i co se během toho naučil, respektive ještě musí naučit, aby splnil roční cíle a záměry. Vedoucí pracovník by si měl velmi dobře rozmyslet svůj záměr, tedy proč s daným pracovníkem rozhovor vede. Přemýšlet by přitom měl především o tom, čím takové hodnocení spolupracovníkovi přispěje,“ přidává příklady z praxe kouč Vladimír Tuka. Na začátku rozhovoru je zároveň užitečné se dohodnout, jak ho povedeme, i kolik času na něj vymezíme. Této iniciativy by se měl chopit právě manažer, který rozhovor vede.
Osvědčený je postup tzv. sebehodnocení v zaměstnání, kdy manažer napřed nechá uplynulé období zhodnotit pracovníka.
Osvědčený je postup tzv. sebehodnocení v zaměstnání, kdy manažer napřed nechá uplynulé období zhodnotit samotného pracovníka. Měl by se přitom zajímat, jak se sám dotyčný vidí, kde uspěl, co nového se naučil, a kde naopak ještě zaostává. V této fázi by měl vedoucí pracovník velmi pozorně naslouchat a vnímat, jak se pracovník hodnotí.
„Pokud má nadřízený se svými podřízenými vybudovaný vztah důvěry, bývají pracovníci sami k sobě daleko kritičtější, než by byl jejich manažer. Z pozice nadřízeného v takovém případě nešetřete oceněním toho, co se vám na přístupu, úsilí, postupech a celkovém jednání pracovníka líbí. Menší pozornost pak věnujte výsledku, který je ze své podstaty velmi pomíjivý,“ vysvětluje Vladimír Tuka.
Nakonec si s pracovníkem dohodněte, na co se v nadcházejícím období zaměří, čeho chce dosáhnout jak z pohledu nastavených cílů, tak z hlediska svého rozvoje. Domluvte se také na konkrétním plánu včetně dílčích aktivit, které k dosažení cíle povedou. Můžete si, pokud je to třeba, dohodnout také způsob průběžných kontrol plnění vytyčených záměrů. K dlouhodobým cílům manažerů pak může patřit snaha o vytvoření prostředí, v němž zájem o zpětnou vazbu projeví samotní zaměstnanci. Z výsledků nového výzkumu, který prováděla Newyorská Univerzita a NeuroLeadership Institute, totiž vyplývá, že právě vyžádanou zpětnou vazbu umí náš mozek ideálně přijmout a snáze ji tak využijeme pro náš další rozvoj.
Náš tip: BOOST Z manažera leaderem
Hodnocení pracovního výkonu je důležitou a náročnou disciplínou. Stejně jako další znalosti a dovednosti, které dělají z manažera skutečného leadera, si ji můžete osvojit v rámci programu BOOST z nabídky společnost NeuroLeadership. Pod vedením Vladimíra Tuky, prvního Master Certified Coache v České republice a na Slovensku, se seznámíte s vědecky podloženými fakty o fungování lidského mozku, jeho možnostech, omezeních a potřebách. Díky tomu lépe porozumíte sobě i svým spolupracovníkům. Pod vašim vedením pak dokážou samostatně, kreativně a odpovědně plnit své role a zvládat nejrůznější změny a úkoly, se kterými se setkávají. Sami pak zjistíte, že vést sebe i své kolegy k lepším výsledkům je o poznání snadnější a rychlejší, než se může zdát. Více informací o programu najdete zde.