I když se seznam protiepidemických opatření začal poměrně rychle krátit, firmy a s nimi i leadeři zdaleka neměli vyhráno. Stály před nimi výzvy dané vnějšími faktory od rostoucích nákladů přes změny chování a nároků zákazníků po narušené dodavatelské řetězce, ale také důležitými aspekty interními. Někde k nim patřil nový způsob vedení lidí, jinde nedostatek zaměstnanců nebo významné organizační změny. Návrat ke dříve osvědčeným postupům nebyl v řadě případů možný a vhodný, protože se současný „normál“ výrazně lišil od toho před pandemií. Vše umocňovala únava z dlouhodobě náročného období. A v řadě firem také mizivé rezervy, které jim po něm zbyly. Vše tedy nasvědčovalo tomu, že těžké časy zdaleka nekončí. Málo koho ale napadlo, že může být ještě hůř, a to zásadně.
Podle toho, jak reaguje mozek, můžeme rozlišit tři úrovně hrozeb. První úroveň je zbystření. Když na podzim v souvislosti s Ukrajinou začalo růst napětí, mnoho lidí to zaznamenalo, ale nevěnovalo tomu velkou pozornost, protože se jich dění přímo nedotýkalo. Alarmování, tedy druhou úroveň přirozené reakce mozku, u mnohých vyvolala kumulace ruských vojsk poblíž Ukrajiny. Nebezpečí se totiž blížilo a mělo reálnější podobu. Třetí, nejsilnější, úroveň přišla se samotným útokem a většina z nás ji prožívá dosud.
„Každá úroveň hrozby má jiné důsledky a dopady na naše schopnosti. Jestliže první úroveň zbystřuje naše smysly a svým způsobem nás povzbuzuje k vyšším výkonům (byť s omezenou kreativitou), pak třetí úroveň má tendenci nás blokovat. Konflikt na Ukrajině, který představuje reálné nebezpečí, nás vrhl do značné nejistoty. Těžko se nám předvídá, a tak je přirozené, že ztrácíme kontrolu nad svým životem a v řadě dosud běžných činností jsme v podstatě paralyzováni,“ vysvětluje Master Certified Coach Dr. Vladimír Tuka.
I s touto zcela mimořádnou situací je však třeba se z pozice leadera co možná nejlépe vypořádat. Jak? Pro začátek zkuste následující.
1. Začněte u sebe
Automatické obranné reakce na hrozbu jsou u leaderů stejné jako u ostatních lidí. Zprávy o současném dění na ně působí děsivě. Žijí v obavách a nejistotě a jejich mozek soustředí většinu své energie na to, aby čelil bezprostřední hrozbě. Kvůli tomu se jim nedostává kognitivní kapacity nezbytné pro promýšlení východisek a řešení. U leaderů je navíc třeba počítat s takzvanou únavou z moci, která je spojena s vědomím zvýšené zodpovědnosti. Vede k růstu stresu a snižuje již tak omezenou a tolik potřebnou kapacity na přemýšlení. Co s tím?
- Základem je schopnost co nejlépe pracovat s vlastními emocemi. Ty ovlivňují nejen samotného manažera, ale i jeho okolí. Jsou totiž „nakažlivé“, a tak se mohou v týmu rychle šířit. Základním pravidlem je nejednat impulsivně a nečinit pod vlivem emocí nepromyšlené kroky, které mohou napáchat škodu. Způsobů, jak vědomou myslí reakci korigovat, tedy odebrat libickému systému energii a vrátit ji vědomé mysli, existuje více. Ty stěžejní jsme pro vás shrnuli do článku Emoce – proč a jak (ne)držet na uzdě .
- Důležité je co nejlépe hospodařit s kognitivní kapacitou a zaměřit se jen na to podstatné. „Především to znamená uvědomit si, co obnáší pozice leadera, co je jeho posláním a jakou roli ve firmě zastává. S ohledem na to je pak třeba se ptát, co si konkrétní situace od manažera žádá. Stačí si uvědomit, že leader nenese zodpovědnost za celý svět, často dokonce ani za celou firmu. Z celé obrovské zodpovědnosti, která se na první pohled nabízí, je důležité identifikovat jen tu, která mu skutečně přísluší,“ radí Vladimír Tuka, který má jako profesionální kouč mnohaleté zkušenosti z firemního prostředí.
- Inspirovat se můžete přístupem admirála Jamese Stockdalea, kterému během války ve Vietnamu pomohl přečkat dlouhá léta v zajateckém táboře. Takzvaný Stockdaleův paradox říká: „Zachovejte si absolutní neochvějnou víru, že vše dokážete překonat, a nakonec bez ohledu na těžkosti zvítězíte. Přitom konfrontujte nejtvrdší fakta o své stávající realitě, ať už jsou jakákoliv.“ Kombinuje tolik potřebný optimismus, přijetí reality i fakt, že ať je situace jakákoliv, je třeba dělat to nejlepší možné, minimalizovat škody a smysluplně se připravovat na lepší časy.
2. Podpořte ostatní
Současné dění je z pohledu mozku silnou hrozbou nejen pro naši fyzickou bezpečnost, ale také pro tu psychologickou. Brání totiž naplnění základních sociálních potřeb, které zakladatel Brain-Based Coachingu Dr. David Rock shrnul do akronymu SCARF. Patří k nim status, jistota, autonomie, vztahovost a férovost.
- Za daných okolností by leadeři měli věnovat speciální pozornost především jistotě. Její dosažení ve zcela nejistých časech je obtížné. „Dobrou zprávou však je, že jistotu lze poměrně úspěšně nahradit jasností. Ta má celou řadu podob. Začíná sdílením zásadních informací a transparentní komunikací. Nikdo neví, co bude zítra, a není chyba si to přiznat. Důležité ale je rozhodnout se, co z toho vyplývá a jaké dílčí kroky činit, abychom si svým současným jednáním nepoškodili budoucnost,“ doporučuje Vladimír Tuka.
- Když budou členové týmu vědět, co a proč mají dělat, aby přispěli ke zvládnutí situace, pomůže jim to zklidnit se. Tím, že leader ponechá lidem prostor pro rozhodnutí, jak svůj úkol zpracovat a jak se chopit své role, podpoří další důležitou potřebu, tedy autonomii. V krizi je třeba, aby to byl manažer, kdo činí zásadní rozhodnutí a velí. I tak je ale vhodné dát příležitost pro „jak“ ostatním.
- Užitečné je přesměrovat pozornost lidí na to, co mají dělat. Manažer by měl lidem především pomoci zaměřit se na to hlavní a opustit tendence zvládat vše. Jasné priority zlepšují schopnost soustředění, omezují vliv obav a zároveň dodávají pocit užitečnosti. Tím posilují jak status (naši relativní důležitost vůči ostatním), tak i vztahovost, sounáležitost s ostatními.
- Zajímá vás, jak v rámci běžných i mimořádných pracovních aktivit postupovat s ohledem na základní potřeby mozku? Podívejte se, jak vám unikátní model SCARF pomůže podpořit tým v náročných časech.
3. Udržte směr
Stejně jako ve skutečné, ani v pomyslné bouři není dobré se nechat bez dalšího unášet. Je nezbytné v rámci možností zachovat určitý směr, byť ho s ohledem na okolnosti nebudete schopni držet zcela přesně. Plánovat v rozbouřené vodě, kam poplujeme, postrádá smysl. Vědět, kde je Severka, však pomůže s orientací. Co to znamená ve firemní praxi?
- Je čas vrátit se k poslání a záměrům. Pokud firma neví, proč a pro koho je tu, těžko dělat správná rozhodnutí. Má-li naopak v tomto jasno, je snazší si představit, čeho by chtěla dosáhnout za pět nebo deset let – a jak v souvislosti s tím činit nejen dlouhodobé plány, ale i okamžitá rozhodnutí.
- Více než kdy jindy teď platí slova Boba Johansona z Institute for the Future, podle něhož je přemýšlení o budoucnosti z přítomnosti plné šumů nespolehlivé. Také on spatřuje jedno z východisek v jasné představě o vzdálené budoucnosti, tedy o tom, kam směřujeme. Cestu k naplnění představ pak zjednodušeně řečeno doporučuje neplánovat ode dneška. Přemýšlení v posloupnosti nyní – pak – budoucnost nahrazuje modelem nyní – budoucnost – pak, tedy takzvaný Future Back Planning. Pro lepší představu: Záměr na deset let je kompasem, který nám ukazuje směr. Teprve z něj pak lze tvořit podrobnější mapu v podobě plánu na příští rok nebo den.
Zapojte mozek do objevení příležitostí v krizi
Vývoj událostí ovlivněný pandemií a válkou na Ukrajině není jen nositelem špatných zpráv – v mnoha případech může pomoci firmám objevit příležitosti pro rozvoj. Větší míra samostatnosti, ale i kreativita zaměstnanců při řešení nových situací potvrdily, jak velký přínos mohou mít pro firmu. Jak mohou aktuální změny ve společnosti podpořit růst firemního prostředí? V čem spočívají benefity psychologického bezpečí a proč by manažeři měli uplatňovat tzv. humánní přístup k lidem?
Poslechněte si podcast prvního tuzemského Master Certified Coache Dr. Vladimíra Tuky, kde se zaměřuje na Objevení příležitosti v krizi a poslechnout si ho můžete zde.