Knowledge people
Manažeři ve stále větším rozsahu mají v týmu lidi, kteří patří mezi tzv. vědomostní pracovníky (knowledge people). Převážná část jejich výkonu a výsledků jejich činnosti je založena na efektivním přemýšlení a generování myšlenek. Úlohou manažerů je pak vytvořit optimální podmínky pro to, aby jejich kolegové v jejich přítomnosti a za jejich pomoci dokázali o věcech přemýšlet, přicházet na svá řešení, přijímat svá rozhodnutí a následně je samostatně a s plnou odpovědností realizovat v praxi. Jinými slovy učit své lidi samostatnosti a odpovědnosti za naplňování své role ve společnosti – pomáhat jim, aby se pro svou vlastní práci učili ze svých vlastních zkušeností a zážitků. Není to dosud zcela obvyklý způsob vedení a řízení lidí. V mnohém se odlišuje od zaběhlých postupů a teorií, které se učí ve škole nebo které platily v dřívějších dobách. Co s tím? Odpověď je překvapivě jednoduchá. Porozumět tomu, co se děje v našem mozku, co je za efektivním myšlením a učením, umožní manažerům lépe řešit běžné pracovní situace i volit vhodnou strategii pro efektivní komunikaci s druhými lidmi.
Podmínky a prostředí práce se změnily příliš rychle a manažeři mnohdy ještě nestačili odpovídajícím způsobem adaptovat své myšlení. Stále zůstávají zaměřeni převážně na procesy, výsledky, plánování a strategie a méně na lidi. Jedním z důvodů může být i to, že do vedoucích funkcí jsou navrhováni nejlepší odborníci, bez dostatečné průpravy v mezilidských dovednostech. To pak má své dopady na úroveň spolupráce, komunikace manažera se svými lidmi, na míru iniciativy pracovníků. Co je za tím?
Poznatky neurovědy napovídají, že pro procesy, plánování, odborné technické znalosti apod. používáme převážně ty části mozku, které jsou odpovědny za logicko-analytické myšlení. Přičemž, jak se zdá, při jejich zapojení jsou zároveň deaktivovány ty části mozku, které řídí naše sebepoznání, ale i empatii, sociální chování a myšlení. Pocitově však oba druhy myšlení – logicko-analytické i sociální – vnímáme stejně. Jen velmi těžko je rozpoznáváme.
Neuroplasticita
Tato vzájemná závislost obou typů myšlení má příčiny a také dopady. Můžeme je pochopit za pomoci jedné ze základních zákonitostí fungování mozku, který vysvětluje schopnost mozku vyvíjet se (tzv. Neuroplasticita). „Neurony, které hoří spolu, se spolu propojují“ (Hebb`s law: „Neurons that fire together wire together“). To znamená, že ty části mozku, které používáme (neurony v nich „hoří spolu“), se rozvíjejí a jejich vzájemné propojení sílí. Naopak ty části mozku, které používáme méně nebo vůbec, „stagnují“, spojení neuronů slábne nebo se až ztrácí. Tyto mechanizmy nám do určité míry mohou vysvětlit, proč mnozí současní manažeři jsou tak dobří v logicko-analytickém myšlení (plánování, strategie, výsledky, odbornost), a naopak jejich dovednosti v mezilidských vztazích, sebeuvědomění, sebekontrole strádají a potřebují posílit a rozvinout.
Níže uvedený graf Dr. Davida Rocka (tvůrce konceptu NeuroLeadershipu a zakladatele NeuroLeadership Institutu) rozvíjí tuto tezi s ohledem na hierarchický postup manažera. Graf nám říká, že čím vyšší je postavení manažera, tím důležitější jsou jeho dovednosti sebeuvědomění a sociální uvědomění (modrá přímka), a tím zároveň klesá význam technických dovedností (zelená přímka). Současně s růstem důležitosti sebepoznání a sociálního uvědomění při hierarchickém postupu manažera klesá jeho kapacita rozvíjet dovednosti sebepoznání a sociální dovednosti.
Co z toho vyplývá? Nabízejí se dva klíčové závěry:
- s cíleným rozvojem sebeuvědomění a sociálních dovedností začít již na nižších manažerských úrovních a
- u vyšších manažerů vytvořit dostatečný prostor pro rozvoj a posilování uvedených intra- a inter-personálních dovedností.
Tyto myšlenky by měly zohledňovat rozvojové programy pro manažery/leadery. Jejich smyslem a cílem je umožnit manažerům rozvinout jak jejich dovednosti sebepoznání, tak i dovednosti řízení mezilidských vztahů a vedení spolupracovníků k profesnímu a osobnímu rozvoji. Manažeři posilují své schopnosti a kapacity dosahovat výsledků prostřednictví svých lidí, kteří se díky jim učí zvládat své úkoly a cíle samostatně, s plnou odpovědnosti, posiluje se jejich angažovanost, sounáležitost s týmem i firmou, i jejich výkonnost.