Autorem modelu je Australan Dr. David Rock, celosvětový průkopník metody Brain-Based Coaching, která poznatky moderní neurovědy v praxi využívá jak k efektivnímu koučinku, tak v rozvoji leadershipu. SCARFje akronymem anglických slov označujících základní sociální potřeby, jejichž naplnění je pro mozek stejně důležité jako v případě potřeb fyziologických. Jedná se o Status, Certainty (jistotu), Autonomy (autonomii), Relatedness (vztahovost) a Fairness (férovost).
Jestliže kterákoli z těchto potřeb není naplněna, vyhodnotí mozek situaci jako hrozbu a spouští obranné mechanismy podobně jako při ohrožení fyzické bezpečnosti. Jedná se o zcela přirozenou reakci, která má zásadní vliv nejen na chování, ale také na myšlení. Dochází při ní mimo jiné ke zvýšení hladiny stresového hormonu kortizolu, což negativně ovlivňuje produktivitu, kreativitu i schopnost spolupráce.
Podnět, který mozek vyhodnotí jako hrozbu, se přitom může zdát naprosto banální. Často jím bývají i praktiky běžně využívané při vedení týmu. Mnohem vhodnější je uplatňovat ke zvýšení efektivity týmu i k vytvoření inspirativní atmosféry na pracovišti postupy, které respektují mozku vlastní mechanismy. Některé z nich si představíme.
Status: Respektujte druhé a dejte jim najevo, že jsou pro vás důležití
Pokud se člověk necítí být smysluplnou a plnohodnotnou součástí týmu, jeho motivace i ochota ke spolupráci mají k ideálu daleko. Ve firemní praxi se statusem souvisí nejen vymezení role v týmu, ale také zodpovědnosti a očekávání. Respekt k této potřebě je zásadní při poskytování zpětné vazby, v rámci hodnoticích pohovorů či při chválení. Užitečným návykem vedoucím k naplnění této potřeby je schopnost lídra naslouchat členům týmu. Při poradách i poskytování zpětné vazby by měl například dát nejprve prostor pro názory a postřehy ostatních, a teprve pak je doplnit o ty své.
Zvlášť důležité je to v době virtuálních meetingů, kdy se mnoha manažerům stává, že hned v úvodu seznámí kolegy se svými názory, a pak rychle sklouznou k rozdělení práce. Na podněty ostatních se už nedostane.Toto chování má řada lídrů zažité a změnit jej vyžaduje úsilí, které rozhodně stojí za to. Ve své koučovací praxi se například setkávám s tím, že manažerům trvá poměrně dlouho, než nahradí uzavřené otázky těmi otevřenými, které dávají spolupráci v rámci týmu nesrovnatelně více možností.
Naopak ránu statusu spolehlivě zasadíte bagatelizováním nápadů a přehlížením dobře odvedené práce.
Jistota: Více jasnosti a srozumitelnosti
Mozek miluje předvídatelnost. Když ví, co může očekávat, cítí se v bezpečí, což je pro něj klíčové.
Za běžného chodu firmy je pro pocit jistoty důležité vést tým tak, aby jeho členové měli jasno, na čem a proč pracují a co mají dělat. V době změn – a obecně v náročnějších časech – je nezbytné vytvořit svým kolegům konkrétní jistoty, na něž se mohou spolehnout. Příkladem takové jistoty je pravidelný kontakt s lidmi v týmu nebo nastavení otevřené komunikace, kdy lídr s ostatními sdílí, jak si firma stojí a co bude v daném časovém horizontu pravděpodobně následovat. Dokonce i když vyhlídky, třeba s ohledem na často zmiňovanou hospodářskou krizi, nejsou zrovna nejlepší, je dobré vědět, na čem jsme. Znát konkrétní hrozby znamená moci se na ně připravit a mít situaci pod kontrolou.
Autonomie: Dejte příležitost ostatním
Možnost ovlivňovat dění kolem sebe a zachovat si svobodu volby je v profesním životě stejně zásadní jako v tom osobním. Z hlediska leadershipu je největší hrozbou pro autonomii mikromanagement. Vhodnější než přílišné vstupování do každodenní práce lidí, je prokázání důvěry jejich úsudku. Ideální je zapojit kolegy do rozhodovacích procesů a ujistit se, že úkoly delegujete, namísto toho, abyste do detailu diktovali ostatním, jak s nimi mají naložit.
V případě vedení týmu na dálku je zásadní naučit se zadávat práci jako celek a dát ostatním možnost přistoupit k ní do jisté míry po svém. Jen tak nad ní budou lidé opravdu přemýšlet a vnášet do ní vlastní iniciativu.
Pokračování článku v tištěném vydání profi HR.