Přijďte se poradit, jak se můžete naučit koučovat nebo se nechat koučovat na Večery s Master Coachem.

Důvěra k týmu se buduje. Nevzniká přáním ani rozhodnutím

Můj nedávný klient, říkejme mu třeba Robert, výkonný ředitel ve výrobní společnosti, mě inspiroval k zamyšlení nad důvěrou manažera k týmu a odpovědností týmu za výsledky.

Robert prošel všemi profesemi od operátora, přes mistra, technologa až po nejvyšší post ve firmě. Umíte si představit, jak má firmu „přečtenou“ do nejmenších detailů? Ví o všem všechno. A nejlépe! Firma roste a z milionových obratů jsou stamilionové, z desítek zaměstnanců jsou jich stovky. Sám už vše nezvládá. Copak ale si může dovolit svěřit osud firmy lidem do jejich rukou? Copak jim může důvěřovat natolik, aby jim předal odpovědnost za některá rozhodování? Tolikrát se pokoušel svých lidí ptát, dát jim i malý úkol, ale sami to nezvládli tak, jak by to udělal Robert sám.

Na jednání ve firmách, s manažery, které koučuji, na trénincích manažerů se s podobnými Roberty setkávám dnes a denně. Dosáhli svého mistrovství, mají reflexy, dokážou okamžitě reagovat, znají svěřenou oblast do detailů. Chtěli by, ale bojí se dát důvěru svým lidem, aby rozhodovali o některých záležitostech, které sice spadají do jejich kompetencí, ale jsou důležité pro úspěch firmy. Robertové tak žijí v neustálých obavách, že by jejich lidi mohli přijít s něčím, co by ohrozilo firmu.

Ano, rozumím a chápu, že odpovědnost za celou společnost nebo za výsledky celého týmu je na manažerech. Dlouho jsem nechápal, proč se o tuto odpovědnost nepodělí s těmi, které pro tyto účely najali. Ptal jsem se, až jsem pochopil. Prostě neví jak. Neumí. Uvědomují si, že se už stávají brzdou dalšího rozvoje, ale než by si přiznali, že neví, jak důvěřovat svým lidem, tak raději žehrají. „Když dám důvěru, vymyslí, kdo ví co, a kdo to bude napravovat?“, „A co se stane, když to nezvládnou?“, „Kde mám jistotu, že to zvládnou?“ nebo „Zkusil jsem to, nechal jsem je to udělat, a katastrofa“…

Nejistota, obavy, strach, že se dění vymkne jejich kontrole, ale také pocit důležitosti „tak, jak já to umím, to ostatní neumí“. Jistota, že věci mají pod kontrolou a další důvody, proč tak často rozhodují za druhé, a tak těžko jim důvěřují. Jen málokdo si je ochoten přiznat, že vlastně neví, jak na to!

Co s tím?

Důvěra nemusí být slepá… Je třeba umět si ověřit, zda pro daný případ mohu důvěřovat. Důvěra by měla být zároveň spojena s odpovědností toho, komu důvěřuji, že ji nezklame, že jí dostojí – i to jsou dovednosti.

Nejčastěji za nedůvěrou je naše nejistota, která vychází z toho, že druhé, byť jsme je najali a pracujeme s nimi už nějaký čas, až tak dobře je neznáme. Nevíme, jak přemýšlí, co ví, co umí. Víme, že když jim řekneme, co a jak, tak to splní. Ale, jak by pracovali samostatně, to nevíme. Kdežto sebe známe. Víme, jak přemýšlíme, co víme, co nevíme a umíme. A pak je logické, že se rozhodujeme podle sebe a za druhé. Logicky nám nezbývá než přikazovat a zadávat detailní úkoly. Na mysl mi přichází příběh jednoho manažera z firemního kurzu. Měl za úkol, že týden bude dávat prostor svým lidem a vyslechne si jejich návrhy na probírané otázky. Po týdnu se vrátil a zvolal: „Vladimíre, já byl ohromen. Na poradě jsem se držel a nechal je mluvit. Oni znali skoro všechno!! Patnáct let jim říkám, co mají dělat, a oni to vědí sami!!!“

Co nefunguje

Důvěru na lidi „hodit“: nezřídka od manažerů slyším, že v minulosti zkoušeli lidem dát důvěru a že je zklamali, nezvládli. Když se s nimi bavím, zjišťuji, že dali lidem důvěru tak, že ji na ně hodili. Stylem, tak to udělej (v podvědomí: „A uvidíme!“). Neověřili si, jak o věci přemýšlí, co vědí, co nevědí (a třeba ani vědět nemohli), jak by to řešili (před tím, než se do toho pustí), jak přemýšlí o rizicích, možných potížích apod.

Hodit důvěru nepomohlo a tak „zpět na stromy“: „Bude po mém!“. Z podřízeného, byť kvalifikovaného, se stal(a) „kvalifikovaný(á)“ asistent(ka) manažera. Manažer si zároveň přidal spoustu práce. Sice rozhodne, ale vlastně ani neví, jak se jeho rozhodnutí bude realizovat. Pak mu nezbývá než mnoho času trávit kontrolou, vytváří si „aureolu“ nepostradatelného, bez něhož se neobejde žádné, i méně závažné, rozhodnutí. Mnohé otázky pak čekají na něj, aby rozhodl. Nerozhoduje se, jsou prodlevy, zádrhely, apatie lidí… Tím roste jeho stres, napětí, nespokojenost. A vbrzku je sám manažer zralý na předčasný (invalidní) důchod, nebo, v lepším případě, nějakou tu civilizační nemoc či vyhoření.

Jak na to?

Mezi důvěrou a slepou důvěrou je obrovská propast. Známé „Důvěřuj a prověřuj!“ má cosi do sebe. Přičemž jde o prověřování předem. Nevíte jak? Jednoduše. Důvěra se buduje (nevzniká přáním, rozhodnutím)!

Každé rozhodnutí si umíme představit naplněné. Někdy tomu říkáme vize (představa). A to je mentální mapa možné budoucí reality. Manažer si může se svým týmem projít jeho vizi o výsledku jeho rozhodnutí, i cestu k ní. Pozná pak snadno, co už podřízení vědí, co nevědí, jak nad otázkou přemýšlí. Jak mají jasno v tom, k čemu rozhodnutí slouží, kam má dovést. Co a jak budou dělat, aby se vize naplnila, na co si musí dát na cestě pozor apod.

V neposlední řadě nic manažerovi nebrání (zejména v počátcích budování důvěry), aby si vyjasnil se svým spolupracovníkem, kdy si myslí, že je vhodné, aby ho informoval o průběhu, případně i sám si vyhradil momenty, kdy chce být informován.

Postupně tak bude přenášet více a více odpovědnosti na své podřízené, zachová nezbytnou míru jistoty, bude vědět, jak mají jeho lidé rozmyšleno, jak hodlají rozhodnutí realizovat. Manažerovi zůstává daleko větší pocit kontroly nad událostmi, než když jen velí.

kalendar sipka-dolu sipky