CFO World: Peníze do individuálního rozvoje manažerů určitě nejsou vyhozené.

Být lídrům nápomocen jak v těchto dílčích otázkách, tak i v komplexním rozvoji je posláním NeuroLeadership Poolu externích koučů. Vychází ze specifických ná­roků na vrcholové i seniorní manažery, účinně propojuje jejich potřeby se zá­měry celé firmy. Zároveň vhodně kom­binuje přednosti koučinku, mentoringu, konzultantství a učení s ucelenými roz­vojovými programy, které mají jasnou strukturu a měřitelné výsledky.

Garantem celého projektu je první český Master Certified Coach (MCC) Mezinárodní federace koučů (ICF) Dr. Vladimír Tuka. Je autorem celého konceptu a osobně vybírá všechny kouče zařazené do Poolu koučů, jehož je sám aktivní součástí.

Co představuje pro vás i vaše klienty nejvyšší mezinárodní certifikace Master Certified Coach?
Zdá se mi, že pro mé klienty nejvyšší certi­ fikace kouče představuje vyšší záruku mé profesionality. Myslím, že mi svým způ­ sobem dodává na důvěryhodnosti, a tedy mi pootevírá dveře k nejvýše postaveným manažerům. Jsou nejnáročnější, a tak vy­ žadují partnery, kteří jim budou stačit a zá­ roveň budou vysoce kompetentní.

Získat akreditaci asi není snadné?
Napřed musíte splnit formální požadavky. K nim patří kromě jiného 250 hodin spe­cializovaného tréninku koučů a mini­málně 2 500 hodin koučování s vlastními klienty. Pak jsem předložil dvě nahrávky svého koučování – v té době v angličtině – a musel prokázat, že umím koučovat na úrovni, která se pro MCC požaduje. Po dva roky jsem za silné podpory mého amerického kouče­mentora koučoval ro­dilé, anglicky mluvící klienty a nahrávky koučování posílal do ICF. Až poté jsem uspěl.

Jaký zajímavý posun v oboru jste od doby svého studia zaregistroval?
Co jsem za téměř 15 let své dráhy kouče zaznamenal, je zvýšený důraz na osobní rozvoj – zejména v oblastech, které se kdysi považovaly za měkké, tedy na pří­klad leadershipu, komunikace, zvládání emocí, sociální a emoční inteligence. Dnes, zejména za přispění vědeckého poznání, se už rozvoj v těchto oblastech dává třeba na roveň s technickým rozvojem.

Pracoval jste na mnoha vrcholných manažerských pozicích, třeba v ČSOB Pojišťovně, pojišťovnách Gerling nebo Kooperativa. Jak jste se dostal k tomu, co děláte teď?
Práce na vrcholových pozicích je náročná a vyžaduje zejména náležitou průpravu. Tu jsem neměl. Jak to bylo v 90. letech – kdo uměl jazyky, měl nějakou zkušenost a dostatečné sebevědomí, mohl se ucházet o vyšší pozice, a často je i dostal. Neměl jsem nijak bohaté zkušenosti s vedením lidí, jen naivní představy, že stačí být k nim vlídný, demokratický, přesvědčit je a oni už sami ostatní zařídí. Není tomu tak. V prostředí, které bylo výsostně direktivní a příkazové, jsem pro svůj demokratický styl nenacházel po­ chopení – tím spíše, že tento můj styl vedl jen k průměrným, ne excelentní výsledkům. Navíc jsem bytostně autonomní osoba, mám silně vyvinutý smysl pro samostatnost, vlastní rozhodování. Po určité době jsem dospěl k názoru, že než být manažerem, je pro mne lepší být manažerům nápomocen. To mne dovedlo ke koučování jako stylu jednání s lidmi, kdy jste jim oporou, aby byli samostatní a zodpo­ vědní za svou práci a rozhodování.

Bylo pro vás v této souvislosti setkání s Dr. Davidem Rockem, zakladatelem NeuroLeadership Institutu, osudové?
S Dr. Davidem Rockem jsem se setkal, už když jsem kráčel po cestě profesionál­ního kouče. V zimě 2007 jsem odcestoval studovat koučování na Nový Zéland a do Austrálie. Zkoušel jsem napřed beha­viorální, typicky americký přístup učení, tedy zjednodušeně: dělej to tak, jak to dělám já, a budeš úspěšný. To mi ale vůbec nesedělo. Já potřebuji věci chápat, přijít jim na kloub. Imitace bez pocho­pení PROČ mi nestačí. Dr. David Rock vydal knihu „Quiet Leadership“ s na tu dobu revolučním pří­stupem ke koučování. Založil celý svůj sys­tém na uplatnění poznatků neurovědy. Ta kniha vyšla i u nás pod názvem „Leadership s klidnou myslí“. Od prvních stránek jsem se do ní a do metodologie koučování podle mozku zamiloval. To bylo přesně ono! Vše vysvětleno, podloženo. Nejen že jsem rozuměl tomu, co, jak a proč mám v koučování dělat, ale pochopil jsem i mnohé ze svých minulých nezdarů a zkušeností. Byl jsem nadšen. Pak už byl jen krok k tomu zajet za Davidem, seznámit a spřátelit se s ním, získat licenci k jeho metodologii koučování podle mozku a přivézt ji do Česka a na Slo­vensko.

Čím vám Dr. David Rock nejvíce pomohl v cestě za novou příležitostí?
To zásadní, čeho si nejvíce cením na přístupu Davida, je, jak dokáže složitý jazyk neurovědy přeložit do praktických, pragmatických a srozumitelných návodů, postupů, pouček a modelů. Geniální! Pro mne osobně je velmi silné to, že vše, co učí a předkládá k osvojení – nejen v koučování, ale i v oblasti leadershipu, firemní kultury – je jednoduché, zapa­ matovatelné a vědecky podložené. Vždy chápete, proč dělat to či ono, co je za tím, jaké mechanismy, funkce či obvody mozku nám navržené jednání „diktují“.

Co vrcholovým manažerům absolvování programů nebo spolupráce s vámi přinese?
Z toho, co jsem vyrozuměl ze zpětných vazeb a diskuzí s vrcholovými manažery, usuzuji, že si nejvíce cení právě toho, že vše, co se učí a co zvládají, má vědecké základy a je pro ně uchopitelné a důvěryhodné. Navíc si mohou to, co se učí, propojit s vlastní praxí, zkušenostmi. Vždy, ať už v programech nebo v koučo­vání, propojujeme osvojované poznatky, dovednosti s existujícími zkušenostmi, moudrostí a světy našich klientů. To je totiž ta nejúčinnější cesta učení: nové vždy propojit se stávajícím, nebo dosavadní neurospojení propojit nově.

Nabízíte rozvoj ve stylu „nejde o nákladovou položku, ale o investici“…
Ano, jsem přesvědčen o tom, že výsledky skutečně efektivního a smysluplného roz­voje a učení se v plné míře promítnou do praxe – a přinesou své největší plody – až poté, když dokončíte program, uzavřete koučovací spolupráci. Je to stejné, jako když investujete do pořízení moderního vybavení, třeba stroje. Nekupujete ho proto, abyste ho měli, ale aby vytvářel hodnotu v době, když běží naplno – po instalaci. Tak je to se vzděláním – individuálním nebo skupinovým. Musí vést ke změně, jež následně přináší daleko vyšší hodnoty než ty, které jste do něj vlo­žili. Proto považuji rozvoj za efektivní až tehdy, když benefity z něj jsou vyšší než vložené náklady. A přesně takový způsob rozvoje nabízíme našim klientům.

Lidem neříkáte, co mají dělat, ale vedete je k tomu, aby si sami určili svou další kariérní cestu.
Čistý koučink je opravdu o tom, že pod­ něcujete myšlení svých klientů a necháte plně na nich, aby si na všechno přišli sami. U vyšších a seniorních manažerů však kouč s tímto přístupem téměř nemá šanci uspět. Vrcholový manažer si pro svůj rozvoj vybírá partnera do diskuze. Jako koučové máme své zkušenosti, pohledy na věc, znalosti a postřehy. Je v zájmu klienta a jeho co nejefektivnějšího rozvoje, abychom se s ním vhodným způsobem o své „moudro“ podělili. Na rozdíl od poradců však své postřehy, poznatky, ná­ vrhy nevnímám jako best practice, kterou manažer musí následovat, ale pouze jako návrh, podnět k zamyšlení. Vůbec na nich nelpím. Je na manažerovi, aby rozhodl, zda je pro něj můj postřeh cenný a hodný následování, nebo ne. Může mu ale ukázat nové souvislosti nebo způsoby řešení.

Jaký musí být dobrý kouč?
Dobrý kouč určitě musí mít rád lidi a být oddán tomu, aby jim byl skutečně ná­ pomocen. Znamená to především, že je na své klienty náročný, trvá na tom, aby si za svůj rozvoj, život převzali plnou odpovědnost. Kouč určitě musí rozumět lidem, jejich pohnutkám, motivům, kon­ textu, ve kterém se nacházejí a konají. Zároveň potřebuje být empatický, a to jak emočně, tak i kognitivně.

Co dnes vrcholoví manažeři ve firmách řeší – a jak je v tom podpořit?
Současná doba je velmi rychlá, kom­ plexní, plná nejistot, nepředvídatelností a změn. Právě tato rychlost, volatilita, stálé změny působí velmi negativně na mysl vrcholových manažerů a jejich lidí. Naše mozky takovéto dění vnímají jako hrozbu, nebezpečí a připravují nás, aby­chom mu čelili. To vede k omezení naší kognitivní kapacity, a tudíž i schopností do hloubky a v širších souvislostech pro­ mýšlet vhodná rozhodnutí, řešení výzev apod. Zároveň se u vrcholových mana­žerů projevuje tzv. únava z výkonu moci. Tíží je odpovědnost, kterou musejí nést. V důsledku jsou přetíženi, zahlceni ne­přeberným množstvím záležitostí, hůř si stanovují priority, nejednou se dostávají na hranu vyhoření. A co nejčastěji řeším? Na první pohled banality: uspořádání času, vyjasnění poslání své pozice a role, směřování firmy, životní rovnováhu, sebevědomí a sebedůvěru. Efektivní jednání se svými lidmi jak individuálně, tak i s týmem. Rozvoj a výkonnost týmů nejvyššího vedení. Také zvládnutí zásadních změn ve vztazích se zákazníky, s odběrateli či přípravu na důležitá jednání s klíčovými stakeholdery, organizaci práce po pan­demii (návrat do kanceláří). Jindy zase manažeři přemýšlejí nad další kariérou, cestami za novými výzvami. Je to velmi rozmanité, a hlavně to odráží realitu jak lídrů, tak i jejich lidí a firem.

Co manažerům vadí na rozvojových firemních programech, které přijímají spíše negativně?
Z toho, co vím a co jsme zjistili vlastním dotazováním, obecně si nejčastěji stěžují na nedostatečné respektování individuál­ních potřeb, odtržení od praxe, přílišnou teorii, časovou náročnost a nemožnost vyhodnotit skutečné přínosy kurzu. Naše rozvojové programy proto nasta­vujeme tak, abychom tyto nedostatky minimalizovali.

Setkal jste se s lidmi, kteří říkají, že by rádi rostli, ale nevědí jak?
Jsem přesvědčen, že růst musí mít smysl, pádný důvod. Růst pro růst nepovažuji
za rozumný. Proto se vždy pídím, co je za tím, že tento člověk CHCE – chce, ne že je poslán na – rozvoj. Co si od změny, kterou mu má rozvoj přinést, slibuje. K čemu mu bude. Nebo co vede firmu, aby uvažovala o tom, že ten či onen pracovník potřebuje rozvoj. Opravdový rozvoj je náročný: vy­ žaduje čas, značné úsilí, prostor, ale také finance. Ani jedno z toho nemá nikdo nazbyt. Navíc náš mozek, pokud nemáme pádný důvod a silnou víru v přínos roz­voje, nás v našem úsilí náležitě nepodpoří. Dopadneme jako s novoročními předse­vzetími a jejich stavem v únoru.

A dokážete nakopnout i ty, kteří trpí syndromem vyhoření? Nebo jsou odepsáni?
Tito lidé určitě nejsou odepsáni. Jen vyžadují spíše psychologickou pod­poru než kouče. Pokud se dostávají na hranu: ztrácejí motivaci, chuť do práce, odkládají nebo pociťují trvalé přetížení, můžeme jim pomoci v organizaci práce, času, životní rovnováze, obnově men­tální i fyzické energie apod. Ti, kdo však již syndromem vyhoření trpí, by měli vy­ hledat odborníky z oboru psychologie až psychiatrie. To už není práce pro kouče.

Je důležité pro manažera sladit jeho potřeby se záměry firmy?
Samozřejmě. Je to nezbytné. Manažer je klíčovou osobou ve firmě, která mu umožňuje, aby se rozvíjel, učil se zvlá­dat to, co jeho postavení vyžaduje. Tady musí být jasný a jednoznačný soulad. Neznamená to, že manažer nemůže pracovat i na osobních oblastech. Vždy je však třeba, aby bylo naprosto jasné, že takováto práce je v souladu se zájmy a potřebami firmy. Jiná věc je, když si manažer sám pro sebe na vlastní náklady najme kouče. Pak je v koučování jen za sebe a pracuje na tom, co je důležité jen pro něj.

Brzdou může být i vztah mezi manažery a podřízenými. Často až antagonistický, kdy lidé dělají pod svým šéfem více méně z donucení. Ano. To, o čem hovoříte, je tady silný deficit leadershipu manažera. V dnešní době přikazovat chytrým, vzdělaným li­ dem je přinejmenším kontraproduktivní. Své lidi nemá proto, aby jim poroučel a ničil je, ale aby je rozvíjel. Pokud takovému manažerovi lidé od­cházejí, odmítají s ním pracovat, pravdě­ podobně se to projeví jak na výsledcích, tak na fluktuaci. Ta je extrémně drahá. Ani tito manažeři většinou nejsou asociá­lové, vnímají, že něco není v pořádku, jen nevědí, co s tím dělat. Bývá užitečné, aby nadřízení i pracovníci HR s takovým manažerem situaci dokázali projednat a aby společně zjišťovali, co se manažer potřebuje naučit, co změnit a jaká pro něj může být nejvhodnější forma rozvoje.

Je nějaký rozdíl mezi našimi a zahraničními manažery?
Často dostávám tuto otázku. Sám si na ni pro sebe neumím zcela uspoko­jivě odpovědět. Pokud bych měl soudit z vlastní zkušenosti, moc rozdílů ne­ vidím. Obdobně studují hodně zahra­niční literatury zaměřené na leadership a management, pravidelně se účastní vzdělávacích událostí. Připadá mi, že řeší obdobné problémy, nedostatky, úspěchy, jako se řeší u nás. S ohledem na to, že u nás je daleko výraznější podíl průmyslu ve srovnání se službami, mohl bych se domnívat, že přece jen bude
v praxi manažerů ještě převládat přika­zovací způsob vedení. Je bližší technic­kému způsobu myšlení. Ale u klientů, se kterými pracuji, se setkávám naopak s tendencí a chutí porozumět lidem a dát jim prostor pro rozvoj a uplatnění, a to bez ohledu na obor, v němž působí.

Jak práce s manažery probíhá?
Jsem především kouč. Plně si uvědo­muji, že ti, se kterými pracuji, mají svůj svět, který je na hony vzdálen tomu, v němž žiji já. Každý žijeme ve světě, který je odrazem, mapou reality v našich hlavách. Mně i mým klientům je náš svět jasný, vše v něm nějak zapadá – co nezapadá, se dá změnit pouze v daném světě. Umíme jednat pouze v našem kon­textu. Nikdo pro nás nemá na vše platné řešení. I rady lékaře musíme sami v sobě zpracovat a jednat podle toho, jak jsme si je přebrali. Proto nemám ambici jiné učit, říkat jim, co mají dělat. Na druhou stranu dokážu svým klientům říci svůj názor, postřeh, pozorování, poznatky, ale pak nechám na nich, aby si s nimi poradili sami. Nelpím na nich, nepova­žuji je za jinou než svou pravdu a plně přijímám to, jak s nimi naloží. Zásadní je, že si nakonec přijdou na to, jak ve svém světě jednat, zvládat situace, řešit výzvy a problémy.

Končí vaše spolupráce s manažerem absolvováním programu? Nebo jej podporujete dál se zárukami firmě, že růst manažera bude přispívat ke zvýšení kvality řízení podniku a jeho růstu?
Téměř vždy máme nějaké pokračování. Záleží na tom, co manažer absolvuje. Pokud je to program koučování, pak mí­váme tzv. oživení – refresh – a follow­up workshopy. Pokud jde o koučované ma­nažery, zůstávám k dispozici pro další ad hoc sezení, konzultace. Někdy po ur­čité době (6–12 měsíců) se pouštíme do práce na další výzvě. Jednou navázané koučovací vztahy mají tendenci zůstat i po skončení koučinku pevné. Naše aktivity v rámci společnosti NeuroLeadership mají tři základní pi­líře. Jedním z nich je Škola koučinku, druhým Leadership programy pro firmy a třetím Pool externích koučů. Právě ten svým zaměřením nejvíce odpovídá té­matu, o kterém spolu dnes mluvíme. Jde o ucelený koncept, který reflektuje spe­cifické nároky vrcholových a seniorních manažerů. Kombinuje přednosti indivi­duálního koučinku s komplexními roz­vojovými programy s jasnou strukturou a přínosy. V praxi to znamená, že znáte základní strukturu a obsah programu, stejně jako očekávané výsledky a navr­hovaný postup i nástroje, které vedou k jejich dosažení. To vše přizpůsobíme potřebám konkrétního top manažera nebo týmu a situacím, které řeší.

Programy Poolu vedete i s pomocí vámi vybraných koučů, kteří musejí splnit certifikaci Mezinárodní federace koučů. Samotný rozvoj je založen na metodách Brain-Based Coachingu a NeuroLeadership Coachingu, které poznatky moderní neurovědy aplikují v oblasti koučinku a leadershipu. Je to správně?
Vynikající. Je tomu tak. Programy Poolu vedu já i vybraní koučové s mezinárodní certifikací. Snad bych ještě doplnil, že součástí programů je možnost přesné identifikace potřeb rozvoje. Často ve firmách zadají třeba: manažer potřebuje zlepšit leadership, ale chybí konkrétní zaměření. Provádíme i přesnější zjištění konkrétních potřeb rozvoje. Obdobně také s firmami nastavujeme, jak změ­říme účinnost programu. Podle toho pak navrhneme nejen přesnou náplň pro­gramu, ale i nejvhodnějšího kouče.

Ve vašich blozích často zmiňujete výraz „zapojte mozek“. Co tím myslíte?
Tím zejména myslím: konejte promy­šleně, a ne unáhleně, zbrkle. Většinu toho, co děláme, prožíváme nebo mys­líme, spouští náš mozek automaticky, de facto bez „dozoru“ a kontroly. Pak mnohdy litujeme dopadů. Tomu se dá zabránit a automatismy vhodně korigo­vat, aniž bychom ztráceli svou autenti­citu nebo spontánnost.

MILAN LOUCKÝ pro CFO World